في كثير من المنشآت، يظهر الـ PMO على الورق قبل أن يظهر في القرار الفعلي. نماذج جاهزة، تقارير مفصلة، واجتماعات منتظمة، لكن لحظة المفاضلة الحقيقية بين المشاريع تكشف غياب الإطار الذي يحكم الاختيار. هنا بالضبط تبرز فجوة الحوكمة.
حوكمة الشركات تفرض منطقًا واضحًا لاتخاذ القرار من يملك الصلاحية؟ ما هي المعايير؟ وكيف ترتبط المشاريع بالأولويات الاستراتيجية؟ عندما يكون هذا المنطق حاضرًا، يتحول الـ PMO إلى أداة تنظيمية ذات وزن حقيقي، تدير الاستثمارات، وتوازن المخاطر، وتعزز الشفافية عبر دورة المشروع كاملة.
العلاقة بين الحوكمة والـ PMO تأثير مباشر على كفاءة القرار. كلما ازدادت وضوح الحوكمة، ارتفع دور الـ PMO في دعم قرارات متسقة، قابلة للمساءلة، ومبنية على رؤية مؤسسية لا على اجتهادات فردية.
مكتب ادارة المشاريع
يُعد مكتب إدارة المشاريع (PMO) إحدى الركائز التنظيمية التي تساعد المنشآت على الانتقال من إدارة المشاريع بشكل مجزأ إلى إدارة أكثر اتساقًا وارتباطًا بالأهداف الاستراتيجية. في السياق السعودي، ومع تسارع برامج رؤية 2030، برز الـ PMO كأداة تنظيمية أساسية داخل الجهات الحكومية وشبه الحكومية، لا سيما في البرامج الوطنية الكبرى والهيئات ذات المحافظ المعقدة من المشاريع.
يركّز الـ PMO على توحيد منهجيات إدارة المشاريع، وتحسين إدارة الموارد، وتعزيز القدرة على المتابعة والرقابة، بما ينعكس على نسب النجاح، وضبط التكاليف، وتحسين الالتزام بالجداول الزمنية. ومع نضج التجربة السعودية، لم يعد وجود الـ PMO عنصرًا شكليًا، بل أصبح جزءًا من منظومة الحوكمة المؤسسية الداعمة للتخطيط والتنفيذ واتخاذ القرار.
| مؤشر الأداء | قبل وجود PMO أو PMO حديث | PMO ناضج (أكثر من 4 سنوات) |
| نسبة نجاح المشاريع | 37% | 65% |
| الالتزام بالجدول الزمني | 62% | 85% |
| تجاوزات الميزانية | 45% | 18% |
تشير دراسة شملت 450 مؤسسة سعودية إلى أن المنشآت التي تمتلك PMO ناضجًا تحقق معدلات نجاح أعلى بشكل ملحوظ مقارنة بتلك التي لا تزال في المراحل الأولى من التأسيس. كما تؤكد تقارير معهد إدارة المشاريع (PMI) أن وجود PMO قوي يساهم في خفض تجاوزات الميزانية وتحسين جودة المخرجات، سواء على المستوى المحلي أو العالمي.
حوكمة الشركات كأساس منهجي لتأسيس مكاتب إدارة المشاريع PMO
تشكل حوكمة الشركات الأساس المنهجي الذي يمنح مكاتب إدارة المشاريع (PMO) شرعيتها الاستراتيجية وقدرتها على التأثير الفعلي، من خلال إطار واضح يحدد صلاحيات اتخاذ القرار، ومعايير التقييم، وآليات المساءلة تجاه المساهمين وأصحاب المصلحة. في غياب حوكمة الشركات، يظل الـ PMO هيكلًا تنظيميًا شكليًا، غير قادر على توحيد المنهجيات أو ربط المشاريع بالأولويات الوطنية مثل رؤية 2030، مما يفتح المجال للاجتهادات الفردية والتجاوزات المالية.
في السياق السعودي، يعزز نظام الهيئة العامة لسوق المال مبادئ حوكمة الشركات عبر فرض الشفافية والرقابة، وهو ما حوّل الـ PMO في المشاريع الكبرى، مثل نيوم، إلى أداة حوكمة تنفيذية قادرة على إدارة محافظ المشاريع بكفاءة أعلى، حيث تصل نسب النجاح إلى نحو 65%، مع خفض التكاليف بنسبة تقارب 27% من خلال إدارة المخاطر المنهجية.
أقرأ المزيد عن نماذج الحوكمة الفعالة
أهداف حوكمة الشركات في تعزيز الانضباط المؤسسي وتحسين الأداء العام
حوكمة الشركات ودعمها لعمليات إدارة المخاطر وضبط المشاريع في PMO
ختامًا، في كثير من المنشآت السعودية، يتم الاستثمار في إنشاء PMO متكامل شكليًا، بينما تظل القرارات الكبرى تُتخذ خارج أي إطار واضح، أو تُدار بمنطق ردّ الفعل. هنا المشكلة ليست في المنهجيات ولا في التقارير، بل في غياب الربط الحقيقي بين الحوكمة والتنفيذ.
دور سينكسيل ينطلق من هذه النقطة تحديدًا. ليس بإنشاء PMO جديد، ولا بإضافة طبقات تنظيمية، لكن بإعادة ضبط العلاقة بين مجلس الإدارة، والإدارة التنفيذية، ومكتب إدارة المشاريع. العمل يكون على وضوح الصلاحيات، منطق المفاضلة، ونقاط القرار التي تجعل الـ PMO جزءًا من القرار لا مجرد جهة متابعة له.
حين تُدار المشاريع كاستثمارات، وتُربط المخاطر بالقرار، ويتحوّل الـ PMO إلى أداة حوكمة تنفيذية، يبدأ الأثر الحقيقي بالظهور. وهنا يظهر دور سينكسيل.
لتعرف على مكتب إدارة المشاريع ودوره في تحقيق التحول المؤسسي والتميز اقرأ المزيد
عندما تكون التقارير متوفرة والبيانات واضحة، لكن قرارات التعديل أو الإيقاف أو زيادة الميزانية تُتخذ خارج إطار معتمد أو دون توثيق، فهذا مؤشر على ضعف الحوكمة لا على ضعف مكتب إدارة المشاريع. في هذه الحالة، يكون الخلل في منظومة اتخاذ القرار لا في التنفيذ.
تتمثل الممارسات الأساسية في ثلاث نقاط:
هذه العناصر تشكّل الأساس الذي يمكّن مكتب إدارة المشاريع من ضبط الأداء والتدخل في الوقت المناسب.
عبر ربط تقييم المخاطر بقرارات الاعتماد والاستمرار. أي مشروع لا ينتقل من مرحلة إلى أخرى إلا بعد مراجعة المخاطر الرئيسية، ومستوى تأثيرها، وخطط معالجتها، مع تحديد مسؤوليات واضحة. بهذه الطريقة، تصبح المخاطر جزءًا من القرار وليس مجرد سجل توثيقي.
عندما يمتلك صلاحية التصعيد عند تجاوز الانحرافات المعتمدة، ويكون له دور رسمي في التوصية بإيقاف أو إعادة توجيه المشاريع التي لم تعد تخدم الأهداف الاستراتيجية أو تجاوزت حدود المخاطر المقبولة.
تعمل سينكسيل على مواءمة حوكمة الشركات مع ممارسات إدارة المشاريع من خلال:
