التخطيط لإنشاء PMO في جهة حكومية سعودية ينبغي أن يبدأ من تحديد المشكلة التي سيعالجها المكتب، وطبيعة المحفظة التي سيديرها، وما الصلاحيات اللازمة. هذا التنظيم يسمح للمكتب بأداء مهماته دون أن يتحول إلى جهة إضافية دورها يتحدد حصرًا في جمع التقارير. تتجلى أهمية هذا المكتب في الجهات الحكومية السعودية في أداء المشاريع ضمن أطر للميزانية والمشتريات والحوكمة والمتابعة، إضافة إلى المتطلبات الوطنية ذات الصلة بإدارة المشروعات بحسب طبيعتها. ويضم الدليل الوطني لإدارة المشاريع الصادر عن هيئة كفاءة الإنفاق والمشروعات الحكومية منهجيات وعمليات وأدوات مصممة خصيصًا لمشاريع الجهات الحكومية في المملكة. لهذا يساعد التأسيس المدعوم لـ PMO على تحديد هذه العلاقات منذ البداية، وبناء مكتب يعرف ما الذي يديره، وما الذي يراقبه، ومتى يتدخل، وما المعلومات التي يلزم رفعها للقيادة في الجهة.

ما هو PMO ودوره في الجهات الحكومية السعودية؟

• وحدة تنظيمية لها غرض محدد: يركز مكتب PMO على دعم المشاريع، أو ضبطها ومراقبتها، أو إدارة محفظة أوسع من البرامج والمشاريع. نوع المكتب يجب أن يتبع احتياج الجهة، لا نموذجًا موحدًا يطبق على مختلف الجهات.
• يربط المشاريع بمنظومة القرار: يحتاج صانع القرار إلى معرفة حالة المشاريع، والانحرافات المهمة، والالتزامات المالية، والمخاطر، والقرارات المتأخرة، لا مجرد نسب إنجاز منفصلة.
• يوحد منهجية العمل على المشاريع: يحدد PMO الحد الأدنى من المنهجيات والنماذج وقواعد التقارير التي تحتاجها المشاريع، بعد مراعاة اختلاف حجمها وتعقيدها.
• ينظم العلاقة بين مختلف الأطراف: يتعاون المكتب مع مالكي المشاريع ومديريها والاستراتيجية والمالية والمشتريات والشؤون القانونية والتقنية وغيرها بحسب طبيعة المحفظة.
• يتكيف مع نوع المشاريع الحكومية: احتياجات مكتب يدير مشروعات رأسمالية وإنشائية تختلف عن مكتب يتابع مبادرات تحول أو مشاريع رقمية. لهذا السبب يُحدد نطاق المكتب أولًا ثم يُصمم هيكله.

يظهر هذا التنوع في الممارسات الحكومية السعودية؛ فالدليل التنظيمي لوزارة التعليم مثلًا، يربط مكتب إدارة المشاريع بدعم التوثيق وفق النماذج القياسية ومتابعة أداء المشاريع وإدارة النظام التقني الخاص بها. ويُعد ذلك مثالًا على تصميم حكومي قائم، لا نموذجًا إلزاميًا يُعمم على كل الجهات.

لمعرفة المزيد عن الدور المؤسسي للمكتب، اقرأ مقال مكتب ادارة المشاريع ودوره في تحقيق التحول المؤسسي والتميز الإداري.

خطوات إنشاء PMO في جهة حكومية سعودية

1. تشخيص الوضع الحالي: تبدأ الجهة بحصر المشاريع والبرامج القائمة، وطرق إدارتها، ومصادر البيانات، ومسارات القرار، وأبرز أسباب التأخير أو الازدواجية. المخرج المستهدف هنا يكمن في معرفة المشكلة التي سيحلها المكتب قبل تحديد شكله.
2. تحديد نطاق المكتب وتفويضه: يُحسم ما إذا كان PMO سيدعم المشاريع أو يراقبها أو يدير أجزاء منها، وما صلاحياته في طلب المعلومات والمراجعة والتصعيد ورفع التوصيات. وجود راعٍ تنفيذي واضح يدعم حماية هذا التفويض.
3. تصميم نموذج التشغيل: تُحدد علاقة المكتب بالإدارات الأخرى، ودورة تسجيل المشاريع واعتمادها ومتابعتها، ومراحل المراجعة، ومسارات التصعيد، ودورية التقارير.
4. بناء منهجية العمل والبيانات: تُحدد النماذج الأساسية للتخطيط والمخاطر والتغييرات والتقارير والإغلاق، مع توضيح مصدر كل معلومة ومن يتحمل مسؤولية تحديثها.
5. إطلاق المكتب تدريجيًا: يمكن البدء بمجموعة مشاريع تمثل المحفظة، واختبار الإجراءات والتقارير قبل التوسع. هذه الخطوة تكشف ما يلزمه تعديل دون تحميل جميع المشاريع بنظام لم يُختبر بشكل مناسب بعد.
6. نقل المعرفة وقياس الأداء: يلزم الفريق امتلاك المنهجية الأنسب والأدوات داخليًا، يلي ذلك قياس أثر المكتب نفسه ومعالجة الفجوات التي تُكتشف بعد التشغيل.

مرحلة التأسيس	المخرج المُستهدف	الخطأ الذي ينبغي تجنبه
التشخيص	صورة واضحة للوضع الحالي والفجوات	تصميم المكتب قبل فهم المشكلات
تحديد النطاق	ميثاق وصلاحيات ومسؤوليات	تكليف المكتب بمهام غير محددة
تصميم التشغيل	عمليات وعلاقات ومسارات قرار	تداخل الأدوار مع الإدارات الأخرى
بناء المنهجية	نماذج وضوابط ومصادر بيانات	زيادة الإجراءات دون أي داع بحيث تتحول إلى عوائق لإتمام العمليات
الإطلاق	تطبيق عملي قابل للاختبار	فرض النموذج كاملًا دفعة واحدة
الاستدامة	مؤشرات وتحسين ونقل معرفة	قياس المشاريع وإهمال أداء المكتب

وعلى سبيل المثال لا الحصر، يعرض النموذج الرسمي المنشور في أم القرى لتفعيل الإدارة العامة للمشاريع عددًا من العناصر الأساسية للتأسيس. تشمل إدارة المحفظة، والهيكل التنظيمي، وتوزيع الأدوار والمسؤوليات، وإدارة دورة العمل من التخطيط حتى الإغلاق، مع إمكانية تكييف الهيكل وفق نطاق الجهة واحتياجاتها.

تحديد مهام ومسؤوليات PMO

• إدارة دخول المشاريع إلى المحفظة: تنظيم المعلومات المطلوبة للمشروع الجديد، وتصنيفه وربطه بالجهة المالكة والأولوية المناسبة.
• توحيد الضوابط والمنهجيات: تحديد ما يجب تطبيقه على جميع المشاريع وما يمكن تكييفه بحسب الحجم ومستوى المخاطر والتعقيد.
• متابعة الأداء والانحرافات: تجميع البيانات والتحقق من جودتها وإظهار المشروعات التي تحتاج إلى تدخل، بدل الاكتفاء بإصدار تقرير موحد للجميع.
• تنظيم التصعيد: تحديد الحالات التي يتولى مدير المشروع معالجتها والحالات التي تحتاج إلى لجنة أو قيادة أعلى لاتخاذ القرار.
• إدارة المخاطر والقضايا على مستوى المحفظة: النظر إلى المخاطر المشتركة والاعتماد بين المشاريع، لا على نطاق المشاريع منفردة فقط.
• دعم المعرفة والقدرات: توثيق الدروس المستفادة وتطوير النماذج ورفع كفاءة مديري المشاريع والفرق.

من المهم أن تظل مسؤولية التنفيذ لدى مدير المشروع والإدارة المالكة، في حين يركز PMO على المتابعة والحوكمة ودعم القرار. يساعد وضوح هذه الأدوار على منع تداخل الصلاحيات وتحديد المسؤولية في كل مرحلة.

بناء الهيكل التنظيمي وتحديد فريق PMO

يختلف حجم فريق PMO وهيكله من جهة حكومية إلى أخرى بحسب عدد المشاريع وطبيعتها، وحجم المحفظة، ومستوى الرقابة المطلوب، إلى جانب نطاق عمل المكتب وما إذا كان المكتب مركزيًا أو مخصصًا لخدمة قطاع محدد.

تتوزع القدرات الأساسية على:

• قيادة المكتب: مسؤولة عن التفويض، والعلاقة مع القيادة، وأداء المحفظة.
• الحوكمة والمنهجيات: تطور الإجراءات والنماذج ونقاط المراجعة.
• التخطيط والضبط: تتابع الجداول والتكاليف والتقدم والانحرافات.
• المحفظة والتقارير: تجمع الصورة الكلية وترتب المعلومات المطلوبة للقرار.
• المخاطر والقضايا: تتابع التعرض المشترك ومستوى التصعيد.
• البيانات والأنظمة: تدير جودة البيانات وأدوات المتابعة والتكامل مع الأنظمة ذات العلاقة.
• بناء القدرات: يدعم التدريب ونقل المعرفة وتحسين الممارسة.

يتحدد توزيع الوظائف داخل PMO بحسب حجم المكتب وتعقيد المحفظة؛ فقد تتداخل بعض المسؤوليات ضمن دور واحد في المكاتب الأصغر، في حين تتطلب المحافظ الأكبر أو الأكثر تخصصًا فصلًا أوضح بين الوظائف.

يُنصح بتوثيق العلاقة مع المالية والمشتريات والاستراتيجية والقانونية والتقنية ومالكي المشاريع؛ لأن أي خلل في هذه العلاقات قد يزيد تنظيم المكتب داخليًا، دون تحريك القرارات فعليًا خارج نطاق عمله.

أفضل الممارسات لضمان نجاح PMO واستدامته

• ابدأ بالتفويض قبل القوالب: لن تعالج النماذج ضعف الصلاحيات أو غموض المسؤولية. ينبغي أن يعرف الجميع لم أُنشئ المكتب وما الذي يحق له طلبه أو تصعيده.
• طبّق المتطلبات وفق طبيعة المحفظة: تستفيد الجهات الحكومية من الأطر والأدلة الوطنية ذات الصلة، مع تكييف نموذج التشغيل وفق المشاريع التي تقع ضمن نطاق المكتب.
• اجعل التقارير مرتبطة بالقرار: التقرير الجيد يوضح المشكلة وأثرها والمسؤول عنها والقرار المطلوب، ولا يكتفي حصرًا بعرض الحالة.
• ابدأ بالحد الأدنى الفعال من الحوكمة: يمكن زيادة مستوى الضبط مع ارتفاع النضج. كثرة النماذج والموافقات في بداية التأسيس قد تدفع الفرق إلى التعامل مع PMO كعبء إداري.
• قِس قيمة المكتب نفسه: من المؤشرات الممكنة جودة البيانات، ومدة التصعيد، ونسبة إغلاق الإجراءات، وانتظام المراجعات، وتحسن القدرة على التنبؤ، وفق أهداف المكتب ونطاقه. يركز PMI في توجهه الحالي للـPMO على القيمة التي يقدمها المكتب لفرق التنفيذ وصناع القرار أكثر من التركيز على الإجراءات وحدها.
• خطط لنقل المعرفة منذ البداية: إذا استعانت الجهة بخبرة خارجية للتأسيس، يجب أن تتضمن خطة العمل بناء قدرة داخلية قادرة على تشغيل المكتب وتطويره لاحقًا.
• راجع مستوى النضج دوريًا: يمكن بعد استقرار التشغيل تقييم ما إذا كانت الممارسات صارت أكثر اتساقًا، وما الذي يلزمه التطوير في المرحلة التالية.

اعرف أكثر عن الموضوع من مقال P3M3 وتعزيزه نضج الأداء الحكومي وتسريع المبادرات.

يكتمل تأسيس PMO عندما يتحول إلى جزء لا يتجزأ من منظومة إدارة المشاريع داخل الجهة، بحيث تتضح مسارات المتابعة والتصعيد، وتتحسن جودة البيانات، وتصل القرارات إلى أصحاب الصلاحية في الوقت المناسب. وتتجلى قيمة المكتب من قدرته على تطوير الممارسات تدريجيًا، ورفع كفاءة الفرق، ودعم إدارة المحفظة وفق احتياجات الجهة ومستوى نضجها. تساعد شركة استشارات إدارية سينكسيل الجهات على تصميم وتأسيس وتشغيل مكاتب إدارة المشاريع، وتطوير الحوكمة والمنهجيات ونماذج التشغيل، وبناء القدرات بما يتناسب مع طبيعة المحفظة ومستوى النضج ومتطلبات العمل الحكومي.

اطلب استشارة من خبراء سينكسيل لتأسيس PMO يناسب طبيعة مشاريع جهتك ويحوّل المتابعة والحوكمة إلى منظومة تدعم التنفيذ والقرار.

الأسئلة الشائعة