المستوى 5 في P3M3: دروس من تجربة زاتكا يمكن لأي جهة حكومية تطبيقها
في يوليو 2025، أعلنت هيئة الزكاة والضريبة والجمارك “زاتكا” بلوغها المستوى الخامس في نموذج P3M3، بعد إعلان الهيئة العامة للزكاة والدخل الوصول إلى المستوى الرابع عام 2020. وبين المحطتين تجربة تستحق أن تستلهم منها مختلف الجهات الحكومية دروسًا تطور فيها مستواها. فتطوير الإجراءات وحده لا يكفي، حتى مع انتظام التقارير وقياس الأداء. نشرت PeopleCert لاحقًا […]
ادارة المشاريع أم مكتب إدارة الاستراتيجية: أيهما تبدأ به مؤسستك؟
في أحد اجتماعاتك الدورية، قد تجد منشأتك نفسها أمام خياري؛ إما تطوير ادارة المشاريع أو إنشاء مكتب الإدارة الاستراتيجية فيها. تلاحظ المنشأة أن بعض المشاريع تتأخر رغم وضوح الأولويات، وفي حالات أخرى تُنجز المبادرات في موعدها دون تحسن النتائج التي وُضعت الاستراتيجية لتحقيقها. تبدو المشكلتان متشابهتين عندما تصلان إلى القيادة في تقارير الأداء، برغم أن […]
مهام مكتب إدارة المشاريع: توقعات خاطئة تُضعف PMO قبل أن يبدأ
يبدأ الخلل أحيانًا قبل تشغيل المكتب؛ تُحدَّد مهام مكتب إدارة المشاريع في قرار التأسيس، ثم يُطلب منه ضمان إنجاز جميع المشاريع، وتوفير موارد الإدارات، وتسريع موافقات لا يملك صلاحيتها. ومع أول تعثر، تُحمّله القيادة مسؤولية النتائج، رغم أن أسباب التأخير خارج نطاق عمله. هنا تنشأ فجوة بين ما يتوقعه أصحاب القرار وما يستطيع المكتب تقديمه. […]
P3M3 والعائد على الاستثمار: كيف يُترجم تقييم النضج إلى قرارات مالية أذكى؟
تختار المنشآت الاستفادة من P3M3 لمدى مساهمته في الكشف عن ما لا يظهر دائمًا في تقارير المشاريع. فهو يجيب عن أسئلة مثل؛ أين تتسرب القيمة من إعادة العمل، وضعف تقدير التكلفة، وتأخر القرارات، وأي المبادرات لم تعد ذات أولوية؟ وتتمثل قيمته المالية في تحويل فجوات النضج إلى تكلفة قابلة للقياس، ثم مقارنة تكلفة التحسين بالمنافع […]
Agile Governance: تحقيق المرونة في المؤسسات سريعة التغير
قد تتغير فرضية بُني عليها قرار مهم خلال أسابيع، وتظل دورة المراجعة والاعتماد داخل المنشأة مصممة لبيئة أكثر استقرارًا. في مثل هذه الظروف، يكمن التحدي في قدرة الحوكمة على التعامل مع تغير أسرع من آليات القرار والرقابة نفسها. يتناول موضوعنا الحديث عن agile governance الذي يقلل هذه الفجوة من خلال تصميم الحوكمة بحيث تحافظ المنشأة […]
PMO: إنشاء مكتب في جهة حكومية سعودية خطوة بخطوة
التخطيط لإنشاء PMO في جهة حكومية سعودية ينبغي أن يبدأ من تحديد المشكلة التي سيعالجها المكتب، وطبيعة المحفظة التي سيديرها، وما الصلاحيات اللازمة. هذا التنظيم يسمح للمكتب بأداء مهماته دون أن يتحول إلى جهة إضافية دورها يتحدد حصرًا في جمع التقارير. تتجلى أهمية هذا المكتب في الجهات الحكومية السعودية في أداء المشاريع ضمن أطر للميزانية […]
P3M3 إطار بناء منظومة أكثر نضجًا لإدارة المشاريع والبرامج والمحافظ
المنشأة قد تنجح في تنفيذها بعض المشاريع، ولكن تظل قدرتها على إدارة برامج مترابطة أو محفظة متكاملة أقل استقرارًا من المتوقع. فقد تستند بعض الفرق إلى إجراءات واضحة، في حين تعمل فرق أخرى بنهج مختلف عنها، أو تكون الحوكمة ذات أثر كبير في المشاريع الفردية وأقل تأثيرًا في إدارة المنافع أو الموارد أو أصحاب المصلحة. […]
PRINCE2 منهجية إدارة المشاريع ومبادئها الأساسية وأهميتها
قد يبدأ المشروع بخطة واضحة وفريق مؤهل، ثم تتغير الصورة مع أول طلب خارج النطاق أو تأخر في اتخاذ قرار أو ارتفاع في التكلفة. فلا تكمن المشكلة دائمًا في التخطيط، وقد تنشأ بسبب غياب طريقة منظمة تحدد من يقرر، ومتى يُصعَّد الانحراف، وما الذي يبرر استمرار الاستثمار في المشروع. صُممت PRINCE2 لمعالجة هذه النقاط من […]
ESG في المؤسسات معناها وأهميتها للاستدامة
قد تطبق منشأتان مبادرات متشابهة للاستدامة، ثم تحقق إحداهما أثرًا أوضح من الأخرى بسبب اختلاف طريقة اختيار الأولويات وقياس النتائج داخلها. منشأة صناعية قد يكون استهلاك المياه والطاقة فيها من أهم القضايا لديها، في حين توجه منشأة تقنية جهودها إلى أمن البيانات، والكفاءات، وممارسات الإدارة. يساعد ESG المنشأة على تنظيم هذه القضايا ضمن ثلاثة أبعاد؛ […]
ادارة المشاريع وأهم الممارسات لضمان نجاح المشاريع وتحقيق الأهداف
قد تمتلك المنشأة أو فرصة واعدة، لكن نجاحها يظل مرهونًا بمجرد البدء في التنفيذ، مدعومًا بوضوح الأهداف، والتوزيع الدقيق للمسؤوليات، ووجود جدول زمني واقعي، ومتابعة مستمرة تمنع تحول الانحرافات الصغيرة إلى تعثر باهظ الثمن. من هنا تظهر أهمية ادارة المشاريع كمنهج يساعد المنشآت على تحويل الخطط إلى نتائج قابلة للقياس، وضمان استخدام الموارد بطريقة أكثر […]